Auditoría Pública nº 73. Revista de los órganos autonómicos de control extreno

en riesgos reales que alejen al contrato de sus objetivos y de los principios de la contratación pública. Para esta tarea es esencial que se hayan formulado con anterioridad indicadores de desarrollo (Performan- ce Indicators). La calidad, representatividad y facilidad de obtención de dichos indicadores es uno de los prin- cipales problemas a la hora de establecer un sistema de gestión en la contratación pública ya que es necesario implicar a todas las administraciones que participan en la misma. La implantación de la administración y pro- cesos de contratación electrónica supone una oportuni- dad para que, además de la documentación propia de los expedientes de contratación se incluyan formularios de desempeño de los contratos de los que poder obtener dichos indicadores y por ende datos consolidados del sistema de contratación pública. Igualmente interesante es la introducción de otros me- canismos de control fundamentados en indicios de fun- cionamientos no deseados y que alertan de la posible apa- rición de riesgos. Este es el caso de las red flag 8 (indicios que apuntan a que el funcionamiento de la contratación no está siendo en alguna manera transparente y confor- me a ley), que ya se utilizan en algunos países miembros de la Unión Europea como instrumento de fiscalización y control de corrupción en la contratación pública. Finalmente, y durante todo el proceso, se debe man- tener una línea continua de comunicación y consulta entre todos los interesados. La implicación de todas las partes en el proceso de mejora de la contratación pú- blica permite enriquecer el mismo, aportando distintos puntos de vista y percepción de los riesgos. 4. CONSIDERACIONES FINALES La administración o gestión de los riesgos presentes en un proceso de contratación a través de una metodo- logía sistemática constituye un aspecto esencial para op- timizar los recursos públicos en el sistema de compras públicas. Parece evidente que, las adquisiciones públicas están expuestas a eventos que, de no ser gestionados de forma correcta, pueden afectar a la consecución del obje- to de la contratación, en términos coste, calidad y plazo de los bienes y servicios que se licitan, y cuya ocurrencia no puede ser predicha de manera exacta por las partes involucradas en el proceso de contratación. Así las cosas, uno de los pilares fundamentales el sistema de compras públicas debiera ser la gestión del riesgo, que debe cubrir desde la planificación hasta la terminación del plazo, la li- quidación del contrato, el vencimiento de las garantías de calidad o la disposición final del bien o servicio; y no so- lamente la tipificación, estimación y asignación del riesgo que pueda alterar el equilibrio económico del contrato. En su Exposición de Motivos, la LCSP recoge como objetivos claves, de un lado, lograr una mayor transpa- rencia en la contratación pública y, por otro, conseguir una mejor relación calidad-precio. Y en su artículo 1 ob- serva el principio de integridad como uno de los prin- cipios a los cuales ha de ajustarse la actividad de la con- tratación pública. Sin embargo, y sin discutir el papel de la actividad de prevención para garantizar la integridad en la contratación pública, y la importancia de la gestión de riesgos en este contexto, en la regulación de la con- tratación española se echa en falta, a diferencia de lo que ocurre en otros marcos normativos a nivel internacional, la exigencia de incluir, en los pliegos de condiciones o sus equivalentes, la evaluación y tratamiento de los riesgos previsibles involucrados en las compras públicas. Estamos convencidos que, una gestión sistemática del riesgo proporcionaría a las Entidades Públicas, entre otras ventajas, un mayor nivel de certeza y conocimien- to para la toma de decisiones relacionadas con el pro- ceso de contratación, una mejora en la planificación de las contingencias de este proceso, un incremento en el grado de confianza entre las partes interesadas, así como una reducción de los posibles litigios. Y, todo ello, sin duda, contribuiría a una mejora en la gestión y una ma- yor racionalización en el uso de los recursos públicos. La gestión sistemática del riesgo en la contratación pública. Una oportunidad para la mejora 27 Auditoría Pública nº 73 (2019), pp. 17 - 28 8 El proyecto Red Flags (https://www.redflags.eu/ ) tiene como objetivo mejorar la transparencia de la contratación pública en Hungría y apoyar la lucha contra la corrup- ción. Financiado por la Unión Europea proporciona una herramienta interactiva que permite el seguimiento de los procesos de contratación y su aplicación por parte de ciudadanos, periodistas o incluso funcionarios públicos y detectar riesgos de fraude en las diferentes etapas del proceso de contratación. La herramienta Banderas Rojas comprueba automáticamente los documentos de compra del Tenders Electronic Daily (TED) y filtra las compras arriesgadas a través de un algoritmo especial. 5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ahmed, S., Ahmad, R. & Saram, D . (1999), “Risk management trends in the Hong Kong construction industry: a comparison of contractors and owners perceptions”. Eng Construction Architect Manage J6 (3): 225–234. Aleshin, A. (2001), “Risk management of international projects in Russia”. Int J Project Manage . 20(4): 207–222. Asker, J. & Cantillon, E. (2010), “Procurement when price and quality matter”. Rand Journal of Economics, Vol. 41: 1-34 Barber, R. (2005), “Understanding internally generated risks in projects”. Int J Project Manage , 23(8): 584–590. Bröchner, J., Camén, C., Eriksson, H. and Garvare, R. (2016), “Quality and legal aspects in public care procurement”. The TQM Journal, 28 (4): 648-663, https://doi.org/10.1108/TQM-09-2014-0075