Auditoría Pública nº 80. Revista de los órganos autonómicos de control extreno

¿Es realmente aplicable el modelo COSO a la gestión pública? 67 III. ¿Qué es realmente una gestión orientada a resultados? Para confirmar lo que debe entenderse por una gestión orientada a objetivos y resultados, deberá tomar como referencia alguna definición convencional como sería, por ejemplo, la que recoge la OCDE en su “Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados (2002)”: “Estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto”. Lo cual obliga, para evitar posteriores problemas termino- lógicos, a aclarar también lo que se quiere decir con productos, efectos e impacto, para lo que deberá recurrirse a las definiciones habituales sobre estos conceptos, encon- trando lo siguiente: ¡ Productos. Bienes y servicios que resultan directa- mente de una actuación. ¡ Efectos directos. Resultados a corto y medio plazo, probables o reales, derivados de los productos de una actuación. ¡ Impactos. Efectos a largo plazo de una actuación, ya sean positivos o negativos, tanto primarios como secundarios, y producidos directa o indirectamente, intencionalmente o no. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede plantear que, en última instancia, se trata de enlazar coherentemente los objetivos con los resultados, y ello al margen de los aspectos diferenciales de cada modelo. Por ello, parece razonable asumir que lo esencial de cualquier modelo de gestión por objetivos y resultados siempre consistirá en asegurar que la actividad se realiza, en todas sus fases, focalizando el logro de los resultados finalistas que justifican la existencia de esta actividad. Así, y optando por un enfoque simplista y hasta “naif”, pero que puede ayudar a obtener cierta claridad en la exposición, se propone concluir este apartado proponiendo como gestión enfocada a objetivos y resultados cualquier modelo de gestión que busque asegurar de un modo real los siguientes puntos: 1. Saber lo que hay que hacer. 2. Hacer lo que hay que hacer. 3. Saber si se ha hecho lo que se tenía que hacer. Un corolario de lo anterior sería que hablar de modelos de gestión por resultados frente a modelos de gestión por objetivos sería, en lo esencial, equivalente, ya que la diferencia estaría en la fase del proceso que se estaría enfatizando (el “pre” frente al “post”), pero ambos aspectos deberían formar parte del mismo proceso, pues la ausencia de uno privaría de sentido al otro. Sobre el primer punto (saber lo que hay que hacer) resulta conveniente aclarar que habría que entenderlo desdoblado en saber el “qué” y saber el “cómo”. No obstante, el segundo aspecto, el “cómo”, se va a considerar englobado en la coherencia o incoherencia con el segundo nivel de análisis (hacer lo que hay que hacer). IV. ¿Es posible una gestión pública orientada a resultados? En principio, se podría pensar que para llevar a cabo una gestión pública orientada a resultados, bastaría con aplicar cualquiera de los modelos de gestión privada, con las adaptaciones que en su caso pudieran hacer falta. Para poder confirmarlo, se puede tomar la principal adap- tación del modelo COSO a la gestión pública realizada hasta ahora, y que se concretó en la realizada por el INTOSAI (Organización Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores), en 2004 respecto al modelo de control interno del COSO y en 2007 respecto al modelo de gestión de riesgos. En tal sentido, el modelo INTOSAI realmente no realiza adaptaciones significativas del modelo COSOS a la gestión pública, pues se estructura en 8 componentes equivalentes a los del COSO y, en el desarrollo de estos componentes, INTOSAI se limita en lo esencial a una transcripción del modelo COSO, realizando poco más que algunas adaptaciones terminológicas puntuales. Por su parte, el Instituto de Auditores Internos de España elaboró en noviembre de 2016 un documento de aplicación del Marco Integrado de Control Interno (COSO) en el Sector Público Español, en el que se aplica un análisis de madurez a los 17 principios del modelo COSO 2013, concretando para cada uno de los principios el contenido de cinco niveles de madurez. Sin embargo, pese a que se aporta un análisis interesante, son escasos los contenidos específicamente públicos. Otra adaptación de COSO en el marco de la gestión pública se encuentra en el modelo PIFC (Public Internal Financial Control) de la UE, el cual se declara inspirado en