Auditoría Pública nº 80. Revista de los órganos autonómicos de control extreno

68 REVISTA AUDITORÍA PÚBLICA / 80 el marco integrado de control interno de COSO, a través de la adaptación al sector público realizada por INTOSAI. El PIFC ha sido desarrollado por la Comisión Europea para proporcionar un modelo estructurado y operativo para ayudar a los gobiernos nacionales a rediseñar su entorno de control interno y, en particular, a actualizar sus sistemas de control del sector público en línea con las normas internacionales y las mejores prácticas de la UE. Sin embargo, si bien este modelo modifica la estructura de las relaciones entre los participantes en la gestión pública (al gestor directo responsabilizándolo de su gestión mediante una rendición de cuentas efectiva, al auditor interno convirtiéndolo en verificador clave del cumplimiento de objetivos y al auditor externo convirtiéndolo en un supervisor indirecto más que un controlador inmediato), no se puede decir que incorpore realmente contenidos operativos diferenciales en cuanto a la articulación de los objetivos y resultados de la gestión pública. De lo anterior se podría obtener la conclusión de que, en lo esencial, no sería necesario adaptar las pautas de gestión privada a la gestión pública y, de acuerdo con ello, se podría pensar que el hecho de que instituciones como INTOSAI no hayan realizado una adaptación con contenido material efectivo cuando han trasladado al ámbito de la gestión pública por resultados los correspondientes modelos privados se explicaría por la inexistencia de limitaciones relevantes que exigiesen tal adaptación. Esta conclusión se vería confirmada por otras adaptaciones a la gestión pública de otros modelos de gestión. Así, el modelo EFQM ha sido objeto de sucesivas adaptaciones promovidas por la Red Europea de Administraciones Públicas (EUPAN) y materializadas inicialmente en el Marco Común de Evaluación (CAF) del año 2000. En 2013, junto con el Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA) se realizó una revisión del modelo, cuya versión española fue impulsada por la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL). Estas adaptaciones, como en la realizada por INTOSAI de COSO, no incorporan contenidos específicos que realmente reflejen las posibles peculiaridades de la gestión pública. Sin embargo, afirmar que no es necesario adaptar las pautas de gestión privada a la gestión pública choca frontalmente con todos los manuales y estudios de gestión pública publicados y elaborados desde que existe ese campo, que nunca dejan de incluir el correspondiente epígrafe dedicado a las restricciones existentes en la actividad pública. Por aportar una referencia, Emilio Albi y Jorge Onrubia (2015) señalan las siguientes limitaciones de la organización pública: ¡ Selección política de los responsables de la gestión pública. ¡ Carácter fiduciario de la actividad financiera pública. ¡ Imposibilidad de usar precios. ¡ Información imperfecta sobre consecuencias distributivas. ¡ Posibilidad de incumplimiento contractual por la administración. ¡ Restricciones en la aplicación de incentivos. ¡ Carácter monopolístico de la organización pública. La relación anterior, como cualquier otra, puede parecer algo arbitraria y, por ello, sin duda tendrá importantes diferencias con cualquier otra relación de cualquier otromanual de gestión pública. Como alternativa, se podría intentar sistematizar en un mínimo grado estas restricciones y limitaciones relacionándolas con los contenidos ideales de una gestión por resultados propuestos en un punto anterior. V. ¿Cómo sería una gestión por resultados ideal? Los tres puntos señalados en un punto anterior como definidores de una gestión enfocada a objetivos y resultados (saber lo que hay que hacer, hacer lo que hay que hacer, saber si se ha hecho lo que se tenía que hacer) pueden resultar iluminadores pero, sin duda, demasiado escuetos, por lo que será necesario enriquecerlos con todos aquellos detalles que podrían convertir el conjunto en un modelo ideal. El resultado podría parecerse a lo siguiente, planteado a modo de lista de comprobación: 1. Para verificar que se sabe lo que hay que hacer (es decir, que la planificación es adecuada), habría que comprobar si: a) Existe una planificación global de objetivos. b) Los objetivos son coherentes con el marco regulador. c) Los objetivos son de carácter finalista (es decir, prevén el logro de un resultado entendido en términos de impacto, no la realización de una actividad). d) Los objetivos tienen procesos y actividades asociadas.