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La gestión estratégica de recursos humanos en los órganos de control externo: plataformas digitales, liderazgo y papel de las secretarías generales.

de aprovechar economías de escala o compartir solucio- “cumplir”, sino la interoperabilidad estratégica para “ges-
nes tecnológicas comunes que refuercen la estructura tionar”. Los sistemas de gestión de personal no suelen
interna de los órganos de control. estar integrados con otros repositorios públicos que
permitan, por ejemplo, la actualización automática de
méritos, la consulta ágil de vidas laborales para la planifi-
2.2. Atomización organizativa y ausencia de cación de jubilaciones o la integración de datos de regis-
una estrategia compartida. tros de personal para el análisis de plantillas. Esta desco-
nexión entre la gestión administrativa y la planificación
Esta atomización organizativa implica que cada OCEX estratégica del talento genera fricciones que el liderazgo
haya definido su propio modelo de gestión, sus propios institucional debe resolver, transformando una relación
flujos de trabajo y sus propias herramientas informáticas. de mero cumplimiento en una oportunidad de eficiencia
Si bien es cierto que todos cumplen con los estándares y evolución de capacidades.
de administración electrónica en su relación con terce-
ros, la “gestión de casa” se realiza de forma aislada.
3. Requisitos funcionales de una plataforma
Esta falta de una estrategia compartida dificulta el inter- integral de RR.HH.: el cuadro de mandos
cambio de buenas prácticas sobre retos comunes, como del liderazgo estratégico.
la atracción de nuevos perfiles tecnológicos o el diseño
de planes de carrera que incentiven la evolución profe-
sional en el entorno de la Auditoría 4.0. La ausencia de Si aceptamos que la gestión de personas es el sistema
un lenguaje común en la gestión del talento genera inefi- de propulsión de un OCEX, la solución informática que lo
ciencias que lastran la capacidad de respuesta institucio- sustente no puede limitarse a ser un mero repositorio de
nal ante un entorno digital cambiante. nóminas, seguros sociales o de una herramienta de ges-
tión de tiempo. Debe evolucionar hacia una plataforma
integral que actúe como el cuadro de mandos estratégi-
2.3. De la interoperabilidad transaccional cos para el liderazgo transformador. Esta herramienta
a la integración estratégica. debe permitir no solo administrar el presente, sino pro-
yectar el futuro de la organización, integrando módulos
En cuanto a la interoperabilidad, es necesario realizar un que transformen el dato administrativo en inteligencia
matiz importante. Los OCEX, como cualquier empleador organizacional y permita una toma de decisiones basada
público, mantienen una comunicación telemática con- en evidencias.
solidada con la Agencia Tributaria (AEAT) y la Seguridad
Social (TGSS) para el cumplimiento de obligaciones tribu-
tarias y de cotización. Sin embargo, esta interoperabili- 3.1. Módulos estratégicos para la orquestación
dad es de naturaleza puramente transaccional y se limita del talento.
al envío de modelos y seguros sociales por imperativo
legal. Una plataforma inteligente debe superar la visión frag-
mentada y ofrecer una arquitectura modular que cubra
El reto pendiente no es la comunicación obligatoria para todo el ciclo de vida del profesional en el OCEX, permi-

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