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La gestión estratégica de recursos humanos en los órganos de control externo: plataformas digitales, liderazgo y papel de las secretarías generales.

y, sobre todo, más humana, donde la tecnología actúe nistrativa no sea un fin en sí misma, sino el medio para
como el soporte invisible que permite al talento de los liberar el talento hacia tareas de mayor valor institucional.
OCEX alcanzar su máximo potencial. Solo cuando la cú-
pula de la institución cree firmemente en este modelo, la
transformación digital deja de ser una imposición técnica 6.2. Planificación estratégica del capital humano.
para convertirse en una seña de identidad de un órgano
de control externo moderno y eficiente. Las secretarías generales deben ejercer un rol proacti-
vo de planificación estratégica del capital humano,
que vaya mucho más allá de la gestión reactiva de las
vacantes. La identificación anticipada de jubilaciones, la
6. El papel estratégico de las secretarías creación de nuevos perfiles especializados en análisis de
generales en la gestión de los recursos datos, auditoría informática o ciberseguridad, y la detec-
humanos de los OCEX. ción temprana de necesidades de reskilling no pueden
depender de esfuerzos aislados o de decisiones coyun-
turales, sino de una visión institucional sostenida y basa-
Las secretarías generales ocupan una posición estruc- da en datos.
tural única dentro de los Órganos de Control Externo:
son, simultáneamente, garantes del marco jurídico-ad- En este sentido, la secretaría general debe convertirse
ministrativo, responsables de la organización interna y en la impulsora de una Relación de Puestos de Trabajo
custodios de los sistemas de gestión del personal. En dinámica y prospectiva, que anticipe las necesidades
un contexto de transformación digital acelerada, su papel de la fiscalización a medio y largo plazo. La RPT no pue-
deja de ser meramente administrativo para convertirse de seguir siendo un documento estático que refleje la
en un eje estratégico imprescindible para la moderniza- fotografía del pasado; debe ser un instrumento vivo que
ción de estas instituciones. Si la fiscalización constituye proyecte el futuro de la organización, incorporando per-
la proyección externa del OCEX, la secretaría general es files híbridos capaces de combinar el rigor jurídico-con-
su “sala de máquinas”: el espacio donde se articula la table tradicional con las competencias digitales que de-
capacidad institucional para atraer, desarrollar y retener manda la auditoría moderna. Su función es asegurar que
el talento que hace posible la función auditora. el OCEX disponga de las capacidades necesarias para
afrontar auditorías cada vez más complejas, evitando los
riesgos de “vacíos competenciales” derivados de una
6.1. De la gestión administrativa a la arquitectura planificación reactiva o de corto plazo.
del talento.
El primer gran reto de las secretarías generales es supe- 6.3. Garantía de la calidad del dato y coordinación
rar la concepción tradicional de su función como mero interdepartamental.
órgano de soporte administrativo. Durante décadas, su
actividad en materia de personal se ha centrado en la A las responsabilidades anteriores se suma la función
gestión de procedimientos reglados: convocatorias, esencial de garantía de la calidad del dato. La secre-
nombramientos, nóminas, permisos y licencias. Esta taría general es la encargada de asegurar que la infor-
visión, aunque necesaria, resulta insuficiente en el en- mación contenida en el sistema integral de recursos
torno actual. La secretaría general del siglo XXI debe humanos sea íntegra, fiable y accesible para la toma de
evolucionar hacia un rol de arquitecto del talento ins- decisiones. Esto incluye desde la validación jurídica de
titucional, capaz de diseñar una estrategia de personas los datos incorporados hasta la supervisión de los flujos
alineada con los objetivos fiscalizadores del OCEX y con de interoperabilidad con otras administraciones. Su papel
las exigencias de la Auditoría 4.0. no es simplemente custodial: es estratégico, porque de
la calidad del dato depende la credibilidad de los cuadros
Este cambio de rol implica liderar la armonización inter- de mando que guiarán las decisiones de la dirección. Un
na entre normativa y tecnología, garantizando que la dato erróneo en el sistema de gestión de personas no es
implantación de nuevas plataformas digitales de recur- solo un error administrativo; es una distorsión que pue-
sos humanos no contradiga los principios del derecho de comprometer la planificación estratégica de toda la
administrativo, sino que los potencie. Esto requiere rein- institución.
terpretar procedimientos tradicionales –nombramientos,
provisión de puestos, evaluación, carrera profesional– a Asimismo, su misión incluye garantizar la coordinación
la luz de las capacidades de las herramientas tecnológi- interdepartamental, evitando que la gestión de per-
cas actuales, configurando una nueva gobernanza donde sonas quede aislada en compartimentos estancos. La
el dato tenga un papel central y donde la eficiencia admi- secretaría general debe asegurar que las decisiones en

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