0. DIAGNÓSTICO
La normativa de creación y funcionamiento de los
OCEX, con el paso del tiempo, ha demostrado ciertas
lagunas respecto a la eficacia y eficiencia de sus actua-
ciones
. En particular, los OCEX no han desarrollado
suficientemente su papel en la prevención y detección
de la corrupción y fraude
1
, debido en nuestra opinión a
los siguientes factores (algunos también señalados por
varios autores):
a) La limitación de recursos humanos disponibles en
los OCEX en comparación con el amplio y com-
plejo entramado de entes y áreas de riesgo
2
, en
particular, el formado por entes instrumentales,
dependientes y vinculados, que han sido creados
y dirigidos intencionadamente para la huida del
control.
b) La tendencia de realizar auditorías “formales” de
legalidad y financieras, predominantemente sobre
auditorías operativas y especializadas.
c) Las conclusiones de la revisión del cumplimiento
de la legalidad se emiten de forma general o su-
cinta sobre los incumplimientos de la normativa,
sin pronunciarse suficientemente sobre sus conse-
cuencias
3
. Al permitir a los órganos gestores repe-
tir estos incumplimientos de manera sistemática
se favorece la aparición de un entorno de riesgo
propicio para el fraude o para irregularidades muy
significativas
4
.
d) Existen vías de control que no se llegan a materia-
lizar en la práctica, siendo necesario mejorar tanto
la colaboración entre diferentes ámbitos institucio-
nales públicos (asambleas legislativas, OCEX, Tri-
bunal de Cuentas y poder judicial) como la eficacia
en las actuaciones en materia de persecución de
delitos relacionados con el fraude y la corrupción,
tal como establece el art. 408 del Código Penal.
e) La normativa reguladora de la responsabilidad con-
table se ha mostrado ineficaz, y resultan mejora-
bles las actuaciones de los OCEX en la detección y
comunicación diligente de otro tipo de responsa-
bilidades (administrativas, disciplinarias, penales,
patrimoniales).
f) La insuficiente reacción en las asambleas legislati-
vas, en particular de la oposición, sobre el conteni-
do de los informes y de exigencia de responsabili-
dades a los gestores por parte del gobierno.
1. ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico
5
(por ejemplo de 3 años) define
los objetivos, medios y plazos de las fiscalizaciones, jun-
to con la adecuada y proporcionada composición entre
personal directivo y equipos de fiscalización para su
realización. Su elaboración debe ser consultada con el
personal y la Comisión Técnica de Auditoría, y ser co-
herente con el plan anual de actuación y la readaptación
de la relación de puestos de trabajo. Este plan estratégi-
co debe ser público.
58
Junio nº 69 - 2017
AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
1
Ver en este sentido: Helio Robleda Cabezas (2014), OCDE (2014), Luís Ordoki (2015), Ignacio Cabeza del Salvador (2015); XI Encuentros de los OCEX (2015);
EURORAI (2016), Julio García Muñoz y José M. Pérez Lema (2016). Pueden consultarse indicadores cercanos a la percepción de la corrupción en Transparencia
Intern
Quality of Government
.
2
Izaskun Ipiñazar Petralanda y Sonia M. García Delgado (2016) analizan detalladamente el alcance limitado de las fiscalizaciones de los OCEX.
3
Alfonso Peña Ochoa (2017) califica esta revisión de “formalista y ritual”.
4
También opina en este sentido Agustí Cerrillo i Martínez (2014).
5
ISSAI-100 (punto 4). Ignacio Cabeza del Salvador (2015). Rafael Navas Vázquez (2017) se refiere al plan estratégico del Tribunal de Cuentas.
