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Auditoría Pública nº 69
(2017), pp. 57 - 68
La calidad del trabajo depende significativamente de
la
motivación profesional
del personal, destacando, en-
tre otros, los siguientes factores:
a) Una retribución justa y un buen ambiente de tra-
bajo.
b) La posibilidad de promoción interna de los traba-
jadores.
c) El establecimiento de un acuerdo de condiciones
de trabajo que permita mejorar el desempeño de
las funciones del puesto.
d) La implicación del personal en los objetivos y las
responsabilidades, promovida por la capacidad
directiva y motivadora de los responsables de la
fiscalización
e) La asimilación de la “
bondad-necesidad
” de los
cambios
f) El prestigio social de la Institución debido a un tra-
bajo bien realizado.
Los OCEX deben realizar encuestas de satisfacción a
su personal que aportarán propuestas de mejora.
6. INFORMES OPORTUNOS, CLAROS Y, EN SU
CASO, CON DETERMINACIÓN DE RESPONSABI-
LIDADES
Los informes dan a conocer el resultado del trabajo
de fiscalización y, por ello, consideramos que es funda-
mental que se hagan públicos sin mayor dilación que
la exigida por la propia tramitación y que, además de
describir claramente los hechos, los incumplimientos
o las debilidades de control interno, se señalen, en su
caso, los
incumplimientos sistémicos y sistemáticos
, y
las posibles responsabilidades inherentes. Con ello, se
puede evitar que los informes sean “poco útiles y des-
fasados”
18
o que se produzca “desinformación técnica y
desinformación por exceso”
19
.
La reiteración de incumplimientos significativos que
son informados fiscalización tras fiscalización, sin que
los parlamentarios y los órganos gestores responsables
adopten las medidas para subsanarlos y sin que se exi-
jan las responsabilidades correspondientes, pueden ser
“campo preparado” para la semilla del fraude o la co-
rrupción
20
. Por ello
proponemos
:
1.
A los OCEX:
la redacción de los informes debe
permitir una comprensión clara de los incum-
plimientos o irregularidades, una atribución
de responsabilidades y el seguimiento de las
medidas adoptadas por los órganos gestores
21
y su eficacia, y en caso de que no se hayan em-
prendido medidas, cualificar la gravedad de su
inacción.
2.
A los parlamentarios
: la reacción a los infor-
mes de los OCEX, solicitando aclaraciones o
bien exigiendo responsabilidades cuando que-
de demostrada la mala gestión y la inobservan-
cia de las recomendaciones de forma reiterada,
haciendo uso de todas las potestades y procedi-
mientos parlamentarios creados a los efectos.
Como ejemplo, un área de riesgo en la que conflu-
yen aspectos de control interno, contables, pero sobre
todo de legalidad, y que es recurrente en los trabajos
de los OCEX, es el
área de contratación
. Por nuestra
experiencia, algunos de los incumplimientos signifi-
cativos y paradigmáticos que podemos citar son los
siguientes que deberían quedar claramente reflejados
en los informes:
18
XI Encuentros OCEX
(2015), Grupo 1 conclusión 8.
19
Alfonso Peña Ochoa (2017), cita a Ferrán Termes, que fue Síndic Major de la Sindicatura de Comptes de Cataluña.
20
José R. Chaves García (2017), en el punto 11 indica, entre otras causas, que “…la tolerancia de las responsabilidades de los gestores, han propiciado contextos y
bolsas de corrupción... “
Enrique Benítez Palma (2016): “...[la] reconversión de lo público hacia un sistema de valores que incorpore
transparencia, rendición de cuentas, ética pública, inte-
gridad, buen gobierno o buena administración”.
Agustí Cerrillo i Martínez (2014), págs. 287 y 288: “…La identificación de estas irregularidades o ilegalidades queda, generalmente, en una mención genérica en los
informes de fiscalización
sin entrar a analizar o valorar si han sido consecuencia de un abuso de poder o si ha habido por medio enriquecimiento alguno o conflicto
de interés”.
21
EURORAI-2016 (principio 10) respecto al sistema de seguimiento de las recomendaciones.
Doce propuestas de mejora y una desiderata desesperada sobre la eficacia y eficiencia de los Órganos de Control Externo (OCEX)
