primera línea, las funciones de supervisión la segunda
y el control o auditoría interna la tercera, proporciona
una forma simple y efectiva para aumentar la claridad
respecto a los riesgos y los controles y ayudar a mejorar
la efectividad de los sistemas de gestión de riesgos (IIA,
2013).
Para Chicano (2015), la adaptación al subsector lo-
cal de estos criterios pasaría por considerar las unidades
gestoras como primeras responsables de la tramitación
y gestión eficiente de las materias que les correspondan,
asumiendo la responsabilidad técnica, legal y econó-
mica de los procedimientos, una segunda línea de ase-
guramiento, asesoramiento y adecuación a la legalidad
bajo las directrices e instrucciones de los secretarios
municipales y una tercera de control interno, ejercida a
través de las intervenciones municipales, pertenecientes
al cuerpo de funcionarios de Administración local con
habilitación de carácter nacional.
No obstante, en las administraciones públicas no se
concibe el control como en el sector privado. La defi-
ciente concepción del control interno en las adminis-
traciones púbicas lo asocia frecuentemente en exclusiva
a los órganos interventores (Sáiz, 2017). En cualquier
caso, el control interno se debería considerar como
una cultura orientada a reducir los posibles factores de
riesgo de la que deben participar todos los actores de
la organización, sin olvidar, que un sistema de gestión
de riesgos no estaría completo sin considerar las funcio-
nes esenciales de los órganos de gobierno corporativo,
es decir, en el sector local, por los propios electos, que
son los que finalmente adoptan las resoluciones admi-
nistrativas y que tienen un papel importantísimo para
impulsar y validar el adecuado entorno de control en la
organización.
En este contexto es evidente que el papel del gestor,
que ha de ejercer el control del cumplimiento de las
obligaciones del concesionario, es muy importante, ya
que una deficiente gestión del mismo puede suponer un
fracaso absoluto de la concesión.
El artículo 62.1 de la LCSP establece que, con inde-
pendencia de la unidad encargada del seguimiento y
ejecución ordinaria del contrato que figure en los plie-
gos, los órganos de contratación deberán designar un
responsable del contrato al que corresponderá supervi-
sar su ejecución, adoptar las decisiones y dictar las ins-
trucciones necesarias con el fin de asegurar la correcta
realización de la prestación pactada. Además, como no-
vedad, el artículo 62.3 establece que, en los casos de con-
cesiones de obra pública y de concesiones de servicios,
la Administración designará una persona que actuará
en defensa del interés general, para verificar el cumpli-
miento de las obligaciones del concesionario, especial-
mente en lo que se refiere a la calidad en la prestación de
la obra o servicio. Quizás demasiados agentes para una
misma función, que no debería ser otra que la vigilancia
continuada de las obligaciones de los concesionarios.
Por más que las obras o servicios se gestionen a través
de operadores privados, la Administración nunca pier-
de ni la titularidad del servicio, ni sus potestades, ni la
responsabilidad derivada de la actividad objeto de con-
cesión. Por ello, el artículo 261.1.f) de la LCSP reconoce
a la Administración contratante la potestad de vigilar y
controlar el cumplimiento de las obligaciones del con-
cesionario, a cuyo efecto podrá inspeccionar el servicio,
sus obras, instalaciones y locales, así como la documen-
tación, relacionados con el objeto de la concesión
Igualmente, la Ley de contratos sigue concediendo
a la Administración pública importantes prerrogativas
entre las que se encuentran la modificación unilateral
por razones de interés público, el secuestro o interven-
ción de la concesión, asumir la explotación de las obras
o servicios en dichos supuestos, imponer al concesio-
nario las penalidades pertinentes por razón de los in-
cumplimientos en que incurra y ejercer las funciones de
policía en el uso y explotación de las obras y servicios.
El control de los servicios que prestan los municipios
a los ciudadanos es una de las tareas más importantes
de los responsables municipales (Franco y Aguerrea,
1999). Para lograr este propósito se debería implantar
una metodología que permita a los gestores definir los
objetivos que se pretende alcanzar, planificar los medios
materiales, económicos y humanos necesarios y realizar
el seguimiento durante el desarrollo de la actividad para
comprobar si se cumplen las obligaciones establecidas y
se alcanzan los objetivos propuestos.
No obstante, las unidades responsables de la activi-
dad no utilizan suficientemente los poderes de inspec-
ción atribuidos normativamente. Existen importantes
carencias organizativas para ejercerlos, destacando la
falta de medios personales suficientemente cualificados
y una tendencia generalizada a abandonar el control de
los contratos de concesión, por naturaleza complejos y
de duración elevada.
El informe de fiscalización de la gestión y control de
las concesiones de servicio público y de obras públicas
en los municipios de la Comunidad de Madrid realizado
por la Cámara de Cuentas de la Comunidad de Madrid
(CCM, 2014), después de criticar que el control efectivo
de las mismas está muy por debajo de las previsiones
contenidas en los pliegos, recomienda que, con inde-
pendencia de la creación de comisiones de seguimiento,
debieran establecerse en cada área funcional involucra-
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Junio nº 71 - 2018
AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
